Notifications
Clear all

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN - giải đáp các thắc mắc của khách mời tham gia Hội thảo "ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN" vào ngày 7/12/2012 tại Bình Dương


admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Cân bằng việc đánh giá giữa các bộ phận, khó khăn nhất của Nhân sự là các trưởng bộ phận không thống nhất được các tiêu chí, Vậy biện pháp nào là tốt nhất? (daile@rachbapip.com).

ĐÁP:
Công tác đánh giá thành tích nhân viên cần có sự chuẩn bị tốt để đạt kết quả tốt và nhằm khắc phục được vấn đề trên bạn có thể áp dụng các biện pháp sau:

- Trước khi tiến hành đánh giá Phòng Nhân sự cần thống nhất các chỉ tiêu đánh giá, thực hiện tuyên truyền, huấn luyện cách đánh giá và chỉ tiêu đánh giá tới người thực hiện đánh giá và người được đánh giá nhằm giảm thiểu sự khác biệt trong cách hiểu, diễn giải các chỉ tiêu và tăng kỹ năng cho cán bộ quản lý và nhân viên thực hiện trôi chảy buổi đánh giá.

- Trong quá trình thực hiện Phòng Nhân sự cần theo dõi chặt chẽ, biểu dương phát huy những phòng ban làm tốt và nhắc nhở chấn chỉnh những nơi không bám sát tiêu chí.

- Sau khi có kết quả đánh giá sơ bộ nên thực hiện việc xem xét tổng hợp về cách đánh giá theo các chỉ tiêu của công ty và các chỉ tiêu của phòng ban. Bảo đảm việc hiệu chỉnh (calibration) sau khi trao đổi với giám đốc và các phòng ban để duy trì sự công bằng trong các phòng ban và giữa các phòng ban. Lúc này phòng nhân sự phải làm công tác tư vấn tốt để Giám đốc đưa ra quyết định công nhận kết quả đánh giá cuối cùng sau phiên làm việc với từng phòng ban.

- Nói một cách nôm na là ở đâu cũng có những người tốt và họ phải được ghi nhận ngang nhau và
tránh các trường hợp do quá tình cảm hay quá cứng nhắc dẫn đến việc bất bình đẳng trong đánh giá

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Làm thế nào để nhân viên hiểu đánh giá nhân viên không lúc nào cũng đi kèm với thưởng? Và làm thế nào để nhân viên hiểu đánh giá thành tích nhân viên là để giúp họ phát triển?

ĐÁP:
Đánh giá thành tích làm việc của người nhân viên cuối năm là tiền đề để nối tiếp sang quy trình thưởng/tăng lương và phát triển nhân viên thông qua xác định nhu cầu đào tạo/cơ hội nghề nghiệp….

Tuy nhiên việc đánh giá thành tích làm việc không chỉ thực hiện vào cuối năm và không chỉ nhằm đến việc thưởng hay tăng lương cho nhân viên mà nó còn là công cụ để phát triển nhân viên và có thể thực hiện vào từng thời điểm thích hợp hoặc cần thiết.

Khi nhân viên làm việc tốt thì nó có thể là công cụ để ghi nhận và biểu dương người nhân viên (người nhân viên cần lương thưởng nhưng cũng rất cần được cấp trên ghi nhận và công khai biểu dương kết quả làm việc của mình). Khi nhân viên làm việc chưa tốt thì việc đánh giá giúp người nhân viên khắc phục yếu điểm, lập kế hoạch cải thiện thành tích làm việc.

Nói tóm lại việc đánh giá thành tích làm việc của nhân viên là tiền đề cho thưởng hay nâng lương nhưng không có nghĩa là cứ có đánh giá thành tích làm việc là có thưởng hay tăng lương. Để làm rõ điều này công ty nên xây dựng một số chính sách sau và thực hiện tuyên truyền rộng rãi tới các cấp quản lý và nhân viên:
- Chính sách và quy trình đánh giá thành tích công việc và đánh giá cuối năm;
- Chính sách và quy trình thưởng đột xuất/thưởng cuối năm theo thành tích làm việc;
- Chính sách và quy trình nâng lương hang năm;
- Chính sách và quy trình lập, thực hiện và đánh giá kế hoạch phát triển cá nhân.

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Hiện tại bên công ty em chưa có hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, bên em muốn xây dựng hệ thống đánh giá thì phải làm thể nào? (Công ty TNHH CPAC Monier VN)


ĐÁP:
Xin được gợi ý công ty của bạn thực hiện các bước sau (có thể kết hợp với tư vấn hay thành lập một nhóm dự án):

- Chuẩn bị: Khảo sát thực trạng việc quản lý và đánh giá kết quả làm việc hiện nay. Tuy công ty chưa có hệ thống nhưng thực tế sẽ có những cán bộ quản lý thực hiện công việc này một cách tự phát và theo nhiệm vụ của mình. Khảo sát có thể thực hiện qua bảng câu hỏi/trao đổi/phỏng vấn/lấy ý kiến…

- Thực hiện phân tích/đánh giá tình hình. Kết hợp với chính sách/mục tiêu/quan điểm lãnh đạo của
công ty để đưa ra các tiền đề cho hệ thống đánh giá thành tích công việc.

- Xây dựng quy trình, biểu mẫu, chỉ tiêu, mức độ phân biệt kết quả làm việc theo đặc thù của công ty.
- Tiến hành làm thử ở phạm vi nhỏ, rút kinh nghiệm.

- Tiến hành xây dựng chính sách và quy trình chinh thức công bố, thực hiện tuyên truyền, huấn luyện cho các bên tham giá đánh giá.

- Triển khai toàn công ty.

- Tiếp tục duy trì, củng cố, sửa đổi nếu cần.

Đây là một quy trình cần thời gian để đưa vào thực tế cho nên cần kiên trì thực hiện và chỉnh sửa, hoàn thiện theo thời gian. Không nên nóng vội và chạy theo hình thức vì khi triển khai thất bại sẽ rất khó để triển khai lại.

Điều quan trọng là phải làm cho mọi người hiểu được đây không phải là quy trình làm cho Phòng Nhân sự hay do Phòng Nhân sự thích làm để được như các công ty khác mà lợi ích của nó là dành cho chính bản thân nhân viên và các cấp quản lý. Chính họ là người chủ của quy trình này và là yếu tố quyết định sự thành công.

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Làm sao để motivate nhân viên khi họ bị đánh giá thấp? (Ví dụ: làm sao để họ không thất vọng khi bị đánh giá thấp mà vẫn cảm thấy happy để cố gắng làm tốt hơn)
Lương thưởng dành cho việc đánh giá cuối năm như thế nào?
Làm sao để nói chuyện với một nhân viên nghĩ rằng họ xuất sắc nhưng thực ra họ chỉ ở mức trung bình? (Nói chuyện thế nào để họ không bị thất vọng?)


ĐÁP:
Để tạo động lực cho nhân viên thì việc thực hiện đánh giá nên tập trung vào kết quả làm việc mà không nhằm vào việc chỉ trích cá nhân và tính cách riêng của người nhân viên.

Những thông tin và nhận xét đánh giá phải trung thực, minh bạch, và chân tình. Việc đánh giá cũng không nên chỉ tập trung vào quá khứ mà còn phải hướng tới kế hoạch cải thiện thành tích trong tương lai. Cấp trên phải có suy nghĩ tích cực, tin tưởng và thể hiện sự sẵn sàng hỗ trợ cho người nhân viên. Cấp trên cũng nên tìm hiểu kỹ tính cách của người nhân viên để thực hiện buổi đánh giá có hiệu quả.

- Lương thưởng dành cho việc đánh giá cuối năm như thế nào?
Ở mỗi đơn vị khác nhau có ngân sách khác nhau trong cách làm. Về nguyên lý chung thì: Chế độ
thưởng cuối năm căn cứ vào kết quả sản xuất, kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Vì vậy một hệ thống chỉ tiêu thưởng cuối năm hay thưởng
Tết có hiệu quả nên gồm các thành tố sau:

a) Một số chỉ tiêu đánh giá thành tích kết quả kinh doanh của doanh nghiệp về doanh số kinh doanh, tài chính/lỗ lãi, và một hay hai chỉ tiêu khác mà doanh nghiệp lấy làm trọng tâm ví dụ công tác an toàn hay thị phần của thương hiệu…rồi chuyển dịch xuống các đơn vị phòng ban từ đó tỷ lệ thưởng chung cho toàn bộ doanh nghiệp và các phòng ban được xác định chính xác và khách quan

b) Dựa trên hệ thống đánh giá kết quả công việc hàng năm nhân viên được phân loại đúng theo thành tích làm việc của mình và có một phần tỷ lệ thưởng theo thành tích làm việc cá nhân đã đạt được.
Khi tổng hợp hai tỷ lệ này thì nhân viên sẽ nhận được mức thưởng phản ánh cả kết quả sản xuất, kinh
doanh hàng năm của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành công việc của người lao động.

- Làm sao để nói chuyện với một nhân viên nghĩ rằng họ xuất sắc nhưng thực ra họ chỉ ở mức trung bình? (Nói chuyện thế nào để họ không bị thất vọng?)

Về tâm lý thì ai cũng có xu hướng ưu ái cá nhân mình và cho mình là ổn hay giỏi điều đó cũng bình thường. Để thực hiện việc đánh giá thành tích có hiệu quả đối với người nhân viên nghĩ rằng mình xuất sắc nhưng thực ra người đó chỉ ở mức trung bình thì ngoài những gợi ý ở trên chúng ta cần tập trung vào các dữ liệu ghi nhận kết quả công việc, các chứng cứ khách quan ghi chép lại, dẫn dắt cuộc trao đổi hợp lý và không bị lấn át bởi cảm tính đôi co về tính cách hay những gì không có liên quan tới công việc. Đồng thời cấp trên cũng phải cởi mở ghi nhận những điểm tốt mà người nhân viên đã làm. Điều tích cực ở đây là họ đã hoàn thành công việc.

Nhân đây ta cũng nên xem xét lại các dung từ xếp hạng. Người Việt Nam ta không thích từ “trung bình” và từ đó cũng không phản ánh đúng sự đóng góp của người nhân viên. Hiện nay quan điểm đạt mức – “Hoàn thành công viêc” trong điều kiện sản xuất kinh doanh khó khăn đã là tích cực. các thành viên đạt Giỏi và Xuất sắc là rất ít và phải thật sự khác biệt với số đông còn lại. Phổ biến hiện nay là các mức đánh giá sau bằng tiếng Anh và tạm dịch ra tiếng Việt:
1. Distinguished: Xuất sắc
2. Superior: Giỏi
3. Successful: Hoàn thành nhiệm vụ
4. Needs Improvement: Cần cải thiện thành tích làm việc
5. Unsatisfactory: Đạt dưới mức yêu cầu

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: [b]Làm sao để người lao động thấy lợi ích của việc đánh giá này? Để việc đánh giá này khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc?

ĐÁP:
Lợi ích của việc đánh giá này và khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc:

- Việc đánh giá không được dừng ở mức độ hình thức (làm lấy lệ) mà phải gắn với việc trả thưởng/tăng lương và phát triển nhân viên. Khi nhân viên thấy lợi ích của việc đánh giá về mặt vật chất (lương/thưởng) và mặt phát triển nghề nghiệp họ sẽ thực sự quan tâm.

- Việc đánh giá thành tích phải hướng về người nhân viên và do người nhân viên thực hiện trước khi cấp trên đánh giá và quy trình thực hiện cũng phải được thiết kế như vậy. Nhiều công ty đã đưa nhiệm vụ tự quản lý đánh giá kết quả làm việc vào bảng mô tả công việc và việc đánh giá phát triển nhân viên là một nhiệm vụ ghi trong bảng mô tả công việc của cấp giám sát từ đó dần dần làm cho nhân viên thấy lợi ích của công việc này và họ là chủ thể của quy trình này chứ không phải chỉ là của cấp trên hay của Phòng Nhân sự.

- Người nhân viên có thể thiếu động lực nếu việc thực hiện đánh giá công việc không đúng với kết quả mà họ đã làm được. Nếu kết quả đánh giá thấp hơn những gì họ đã đạt được người nhân viên sẽ chán nản, bi quan, rồi buông xuôi. Nếu đánh giá quá cao kết quả làm việc so với thực tế người nhân viên sẽ ngộ nhận, chủ quan, cho là mình đã giỏi rồi không cần cố gắng. Kết quả đánh giá trung thực, khách quan, đúng lúc, đúng chỗ, đúng người chú trọng vào công việc không chỉ trích cá nhân, ghi nhận những điểm tốt, đưa ra các yếu tố còn yếu hay cần cải thiện là một trong những cách duy trì động lực làm việc cho người nhân viên. Ngoài ra còn các yếu tố hữu hình và vô hình khác nữa như chế độ lương/thưởng, đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, bản thân công việc thú vị và có nhiều thử thách, môi trường làm việc/công nghệ, tình bằng hữu/tinh thần đồng đội trong công ty, sự thành công của công ty/thương hiệu sản phẩm, văn hóa công ty/sự quản lý lãnh đạo…tác động tới động lực làm việc của nhân viên.

- Ở mức độ rộng hơn về tạo động lực cho nhân viên bạn có thể tham khảo các tài liệu về hành vi của tổ chức, đội nhóm, và người nhân viên (Orgnization Behaviors), các thuyết về động lực (Maslow, Thuyết X và Thuyết Y, Hezberg…), Giá trị của nhân viên (Employee Value Preposition – VPE…)

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI:Sau khi đánh giá thành tích nhân viên: Dựa trên những tiêu chí, cơ sở thị trường nào để công ty có thể biết được việc nâng lưng cho công nhân viên thỏa mãn người lao động và phù hợp với điều kiện kinh doanh và phát triển của công ty? Nếu chỉ tăng lương để bù đắp sự lạm phát, tăng giá hàng năm thì có phù hợp không? (Công ty TNHH Kery Itegrated Logistics VN)

ĐÁP:
Có hai vấn đề ở đây cần giải quyết.

a) Vấn đề đầu tiên là cần thiết lập một cấu trúc lương thích hợp cho công ty nhằm các mục đích sau: phù hợp với pháp luật, cạnh tranh và thu hút lao động giỏi trên thị trường lao động, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc và công ty đạt kết quả kinh doanh, công bằng trong nội bộ, hỗ trợ văn hóa doanh nghiệp và dễ xây dựng và dễ quản lý.

Các căn cứ, tiêu chí để xây dựng cấu trúc lương là:
- Các quy định của pháp luật về lương và phúc lợi;
- Thị trường lao động: dữ liệu về mức lương cạnh tranh được thu thập qua các cuộc khảo sát lương hoặc các kênh thu thập thông tin;
- Các dữ liệu về phát triển kinh tế xã hội: GDP, lạm phát, cung cầu nhân lực, chỉ số thất nghiệp…
- Khả năng ngân sách lương của công ty
- Chính sách lương và mức độ cạnh tranh với thị trường mà công ty theo đuổi

Lạm phát là một yếu tố để cân nhắc nhưng không phải là duy nhất trong việc xây dựng một cấu trúc lương hay tăng lương hàng năm.

b) Vấn đề thứ hai là xác định một mức lương cụ thể hay mức tăng lương cụ thể cho người lao động sau khi công ty đã có cấu dựa trên ba yếu tố sau:
- Công việc mà người đó đảm nhiệm
- Khả năng thực hiện công việc của người đó
- Kết quả thực hiện công việc của người đó

Trong thực tiễn quản trị lương và phúc lợi mức tăng/tỷ lệ tăng lương của một nhân viên cụ thể viên sẽ được quyết định dựa trên một ma trận có hai thành tố là phân loại thành tích làm việc của nhân viên và mức so sánh lương thực tế của người nhân viên so với khung lương chuẩn của vị trí công việc trong công ty. Với cách làm đó mức tăng lương sẽ phản ánh kết quả làm việc của nhân viên, cạnh tranh với thị trường và nằm trong ngân sách.

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Việc đánh giá thành tích nhân viên cần có giá trị tin cậy giữa cấp trên và cấp dưới. Như vậy có cần việc hiệu chỉnh lại hay không? Việc hiệu chỉnh như vậy dựa trên yếu tố hay công cụ nào?

ĐÁP:
Điều tích cực ở đây là đã có sự tin cậy giữa cấp trên và cấp dưới. Chủ đề của hội thảo là sự cân bằng giữa lý trí và tình cảm nên một sự quan sát, góp ý, và hiệu chỉnh khách quan sẽ càng làm cho kết quả đánh giá được tốt hơn.

Trên phương diện toàn bộ tổ chức việc hiệu chỉnh cũng giúp cho việc đánh giá được tương đối nhất quán và chính xác trong từng nội bộ các phòng ban và toàn bộ tổ chức dựa trên kết quả hoạt động của từng đơn vị và toàn bộ tổ chức. Nó phát hiện và giúp khắc phục những vấn đề nảy sinh từ sự chủ quan của các chủ thể trong quá trình đánh giá thành thích nhân viên.

Có nhiều cách hiệu chỉnh và các công cụ và có một số gợi ý sau:
- Người thực hiện đánh giá hiệu chỉnh là cấp trên của người đánh giá hoặc bộ phận nhân sự. Ở bước này người làm hiệu chỉnh đọc chi tiết các bản đánh giá, từng nhận xét để bảo đảm sự nhất quán và logic của các nhận xét và đánh giá. Có thực hiện so sánh kết quả của đánh giá cho những nhân viên có kết quả và khả năng tương đương nhau. Nếu cần thiết phải làm lại cấp hiệu chỉnh sẽ yêu thông báo cho các bên có liên quan.

- Họp đánh giá thống nhất về Tổng hợp kết quả phân loại đánh giá do Phòng Nhân sự lập từ mức độ tốt nhất trở xuống nhằm bảo đảm có tỷ lệ phân loại hợp lý trong toàn công ty, từng bộ phận, và giữa các bộ phận với nhau (chú ý là hợp lý chứ không cào bằng). Nếu cần làm lại thì các phòng ban sẽ hiệu chỉnh lại kết quả đánh giá của mình.

- Một số vấn đề cần chú ý là: nhất quan trong việc sử dụng chỉ tiêu đánh giá, mời Phòng Nhân sự giúp đỡ hỗ trợ, huấn luyện tốt cả người đánh giá và được đánh giá, tôn trọng quy trình và các bên có liên quan, đặt ra quy định về hiệu chỉnh để cùng thông nhất và thực hiện.

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Từ năm 2006, công ty cuối năm đánh giá perform của nhân viên nhưng không có xét tăng lương hoặc thưởng dựa trên kết quả đánh giá cũng như phân tích tổng hợp. Năm 2012: Dự kiến cũng triển khai như vậy, Vậy có nên hay không? (Cty BM Việt Nam)

ĐÁP:
Hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nằm trong mối liên kết với các hệ thống quyết định thưởng/tăng lương, hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên, xây dựng đội ngũ kế cận…. Nên ngoài tác dụng về việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nó sẽ phát huy tác dụng tốt nhất nếu liên kết được với các hệ thống trên. Việc duy trì hệ thống này độc lập và nhiều năm sẽ làm giảm ý nghĩa, tác dụng của chương trình và có thể trở thành hình thức.

Xin gợi ý công ty BM nghiên cứu việc kết hợp hệ thống này với một trong các hệ thống về lương/thưởng và/hay hệ thống phát triển tổ chức, phát triển nhân viên trong năm 2012. Chúng ta có thể bắt đầu từ những việc đơn giản trước và khi có hiệu quả thì triển khai ở mức độ cao hơn.

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Làm thế nào để cân bằng kết quả đánh giá giữa các phòng ban? Vì tùy theo sếp set KPI dẫn đến tỷ lệ giữa các phòng ban rất khác nhau.

ĐÁP:
Trên thực tế các mục tiêu của các phòng ban khác nhau cũng khác nhau và các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc KPI cũng khác nhau giữa các phòng ban. Cho nên để bảo đảm sự cân bằng trong kết quả đánh giá giữa các phòng ban thì thường có hai cách:

a) Dựa vào quy luật về tỷ lệ phân bố thành tích làm việc (performance distribution bell curve) và đưa ra một bảng phân bổ tỷ lệ giữa các mức độ hoàn thành công việc cho toàn công ty và từng phòng ban căn cứ vào kết quả làm việc cho từng công ty và từng bộ phận (forced distribution). Cách này dễ duy trì mức độ cân bằng tổng quát, nhưng có phần máy móc. Có lúc hạn chế tác dụng với các bộ phận làm tốt và có lợi cho các bộ phận đông người và/hoặc không đạt kết quả cao.

b) Thực hiện việc đánh giá bình thường và chú trọng vào công tác hiệu chỉnh (calibration) như đã trao đổi ở trên. Cách này tự nhiên hơn nhưng cũng tốn nhiều công sức và nguồn lực để bảo đảm sự cân bằng giữa các bộ phận.

- Cách đánh giá nhóm dự án như thế nào vì kết quả của dự án triển khai khá dài và vượt qua thời gian đánh giá cuối năm nên chưa có kết quả để đo lường, đanh giá.

Về nguyên lý việc đánh giá thành tích làm việc của nhân viên dự án cũng theo thông lệ chung là dựa trên mức độ hoàn thành công việc (tiến độ của dự án) và năng lực thực hiện công việc (quản lý dự án).

Điều khác biệt của dự án là có thể không nằm trọn vẹn trong một năm những mỗi dự án đều có việc quản lý tiến độ theo từng giai đoạn, việc quản lý thực hiện chi phí dựa trên ngân sách, mức độ hoàn thành theo những yêu cầu của dự án từ đó làm căn cứ để đánh giá kết quả làm việc chung của cả nhóm và từng nhân viên.

Các chỉ tiêu kỹ năng có thể dùng để đo lường đánh giá năng lực của cán bộ quản lý dự án là:
- Khối lượng công việc theo tiến độ;
- Chất lượng dự án;
- Tiến độ dự án;
- Sự hài long của khách hàng;
- Quản lý ngân sách dự án;
- Sự sang tạo/chủ động;
- Tính thích ứng/linh hoạt khi triển khai dự án
- Quan hệ giao tiếp nội bộ, với khác hàng và các bên có liên quan
- ….

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
admin
(@admin)
Thành Viên Admin
Tham gia: 5 năm trước
Bài viết: 688
Topic starter  

HỎI: Thông thường khi tiến hành đánh giá thành tích nếu xảy ra tranh chấp về kết quả đánh giá giữa cấp trên và nhân viên thì nhân sự nên xử lý ra sao?

ĐÁP:
Điều mà ai cũng mong mỏi là có sự đồng thuận của cả cấp trên và cấp dưới về kết quả đánh giá thành tích làm tiền đề cho tượng thưởng và phát triển nhân viên cũng như duy trì sự gắn bó trong đội nhóm. Việc hiệu chỉnh (calibration) cũng giúp giảm thiểu sự bất đồng đó.

Tuy nhiên trên thực tế vẫn xảy ra những bất đồng giữa các bên và có một số thông lệ là:
- Nếu việc đánh giá có hai cấp quản lý cùng tham gia thì ý kiến của cấp cao nhất phải được chấp nhận và tôn trọng;
- Nếu không có hai cấp đánh giá và người đánh giá duy trì quan điểm của mình thì kết quả sẽ do người cấp trên quyết định và là cuối cùng. Người nhân viên có thể trình bày ý kiến của mình và ghi ý kiến vào biểu mẫu đánh giá. Trong trường hợp này việc người nhân viên ký tên vào bản đánh giá là xác nhận việc đánh giá đã được thực hiện chứ không thể hiện sự đồng ý của người đó với cấp trên.

(Theo: Ông Lê Đức Thuận - Thành viên Ban Chủ Nhiệm VNHR)

Trả lờiTrích dẫn
Chia sẻ: