Giám đốc nhân sự cần làm gì để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công?

Chúng ta đều nghe nói về văn hóa doanh nghiệp nhưng một văn hóa tốt là thế nào:

• Có phải là một doanh nghiệp có các bữa ăn miễn phí, lớp học yoga, ghế massage?
• Có phải nhân viên luôn được lời hứa hẹn về việc chia cổ phần doanh nghiệp?
• Có phải nhân viên được hứa hẹn cơ hội thăng tiến?

Văn hóa doanh nghiệp là cách mọi thứ được vận hành trong một doanh nghiệp. Có ba yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp gồm: hành vi, hệ thống, thực hành.

Doanh nghiệp xây dựng được văn hóa tốt là khi các yếu tố này gắn kết và phù hợp giá trị cốt lõi của tổ chức. Giám đốc nhân sự sẽ đối diện với nhiều vấn đề nếu các yếu tố này bắt đầu xuất hiện khoảng cách. Đơn giản là việc nhân tài rời bỏ tổ chức…

Sự bất ổn trong văn hóa doanh nghiệp có nhiều dạng, ví dụ như tại một Doanh nghiêp:

• Luôn nói về “sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống” nhưng không có chế độ nghỉ thai sản, nghỉ nuôi con.
• Mong muốn nhân viên về trễ vào mỗi tối nhưng luôn nói về “sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống”
• Khuyến khích việc học tập phát triển nhưng không cho thời gian để tổ chức đào tạo.
• Tuyên truyền rằng là nơi có phong cách làm việc dân chủ, quyết định theo ý kiến của đại đa số. Nhưng thực tế thì người được thăng chức và nắm quyền quyết định lại là những người có chức vụ cao.

Vậy làm thế nào để DN sửa chữa được những khoảng cách giữa hành vi và hệ thống này?

1. Hành vi

Xây dựng giá trị văn hóa chung là cách phổ biến để hình thành văn hóa doanh nghiệp. Nếu cách thực hiện của lãnh đạo và nhân viên không phản ánh đúng giá trị cốt lõi thì điều đó vô nghĩa. Nhân viên có thể từ bỏ đặc quyền của họ vì sự kì vọng các tiêu chuẩn rõ ràng. Với các giá trị trong tổ chức, hành động nào nhận được phần thưởng? Hành vi nào dẫn đến sự thăng chức?.

HR cần xác định hành vi, kĩ năng thể hiện từng giá trị trong tổ chức. Ví dụ nếu muốn thể hiện giá trị “tinh thần đồng đội”, một người sẽ làm gì và không làm gì:

• Doanh nghiệp A quy định là “sự hợp tác hiệu quả là giúp đỡ người khác”.
• Doanh nghiệp B lại có định nghĩa “sự hợp tác hiệu quả là khuyến khích các ý kiến làm việc đa dạng”.

Vậy hành vi nào được kì vọng và trông đợi hơn tại doanh nghiệp? Làm rõ các hành vi của nhân viên cũng khiến nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm hơn về hành vi của họ. Ví dụ:

• Nhà lãnh đạo có thường xuyên đi trễ 10 phút trong các cuộc họp không?.
• Các cuộc họp hay bắt đầu trễ 5 phút vì những người chưa kịp chuẩn bị?

Đây là thực tế thường gặp trong văn hóa tổ chức. Trước khi chúng ta kịp nhận ra VHDN đã trở thành những cuộc họp trễ, phong cách lãnh đạo thờ ơ và nhân viên bất mãn. Khi các hành vi phù hợp với giá trị văn hóa được xác định, HR dễ dàng tập trung cách thức thực hiện những hành động xây dựng văn hóa doanh nghiệp hơn.

2. Hệ thống

VHDN được củng cố hay phá hủy phụ thuộc vào hệ thống, quy trình và cấu trúc xây dựng. Một VNDN tốt sẽ thiết lập những quá trình này để chúng có thể hỗ trợ nhau phát triển. Dưới đây là 4 hệ thống quan trọng:

2.1. Tuyển dụng

Khi xác định hành vi, kĩ năng thể hiện giá trị VHDN, Nhân sự dựa vào đó để tuyển dụng. Thay vì tìm kiếm người có điểm tương đồng, HR chọn những hành vi bù trừ khiếm khuyết trong văn hóa sẵn có. Bước chuyển này hướng đến VNDN được xây dựng trên sự đa dạng về nguồn gốc, quan điểm và ý tưởng

2.2. Thiết lập mục tiêu

• Tập trung những người có cùng mục tiêu.
• Đưa ra hướng dẫn làm thế nào để đạt được kết quả mà họ mong đợi

2.3. Đánh giá

Thiếu vắng niềm tin, nghi vấn về chuẩn mực hành vi sẽ tạo ra môi trường làm việc dễ xung đột và sợ hãi. HR cần xác định việc đánh giá dựa  vào yếu tố nào sau đây:

• Các hành vi được đánh giá như thế nào?
• Nhân viên có thường được xem xét và công nhận không? .

2.4. Khen thưởng

Việc khen thưởng dựa  vào yếu tố nào sau đây:

• Tiêu chí nào để trở thành quản lý, giám đốc và phó chủ tịch?.
• Đâu là các hành vi đạt tiêu chuẩn để được thăng tiến?
• Những kĩ năng lãnh đạo và kĩ thuật nào là cần thiết?

Đây là tất cả biểu hiện cho văn hóa và giá trị của DN nhưng lại thường bị bỏ qua. Khi quy trình công nhận và khen thưởng được minh bạch và công bằng thì ở đó:

• Nhân viên sẽ không cần phải ngần ngại làm bạn với CEO
• Nhân viên sẽ thẳng thắn phản biện, cạnh tranh mang tính xây dựng với đồng nghiệp.

3. Thực hành và rèn luyện

Các hoạt động thể hiện VHDN bao gồm sự kiện, các buổi họp, quá trình phản hồi, quy trình ra quyết định. Các biểu hiện này có thể kể đến như:

• Các Giám đốc Nhân sự đã có quá trình ra quyết định chưa?
• Những người tham gia trong buổi họp thường thích giả vờ đồng thuận sẵn sàng tranh luận?
• Người quản lý nói gì về đánh giá năng lực?

VHDN được thay đổi liên tục theo sự phát triển, tái cấu trúc, đối mặt với khủng hoảng của DN. Các hoạt động rèn luyện cần tổ chức thường xuyên, lặp lại thường xuyên để tạo thành thói quen. Từ đó văn hóa doanh nghiệp mới dần được hình thành.

Văn hóa doanh nghiệp thực chất xây dựng rất khó khăn. Văn hóa cần thời gian để xác định và cần rèn luyện để đi vào thực tế. Khi hiểu các hành vi được mong đợi trong tổ chức, xác định được hệ thống và thực hành hành vi này được thể hiện và duy trì. Từ đó văn hóa doanh nghiệp hình thành và có thể tác động hiệu quả đến nhân viên và tổ chức, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả.

Theo Harvard Business Review